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从手机业务渠道的变迁看渠道变革规律

    从手机业务渠道的变迁看渠道变革规律
自从1999年,国产手机登上舞台之后,手机市场的竞争日趋激烈,而渠道的竞争成为其中的重头戏。回 顾过去几年来手机渠道的变迁,可以发现其中很多规律性的现象,而这种规律性也存在于其他消费类产 品的渠道变迁中。
  1.总代理制和渠道成本
  在2000年以前,手机业务渠道几乎是清一色的“总代理制?#34180;?#24403;时,手机市场基本被国外手机厂家 垄断,摩托罗拉、诺基亚、爱立信占据85%左?#19994;?#24066;场份额。这些国外的厂?#20197;?#22269;内都没有业务渠道,所 以他们必须借用国内电信领域内有渠道的批发商。而此时国内具有手机业务能力的基本都是原先中国电 信系统内的一些企业或一些相关企业,例如中邮普泰、蜂星、天音、长远、爱斯德等,这些企业?#32479;?#20026;国 外手机厂?#19994;?#24635;代理。
  总代理制下最典型的货物流向是这样的,总代理从厂家?#27809;?#20043;后,批发给区域代理(区域代理负责 的区域一般是一个省,较大的区域代理会有几个省,较小的区域代理则有几个城市),区域代理再批发 给市级代理,最后,再由市级代理批发给零售商。
  从厂?#19994;?#26368;后的零售商之间,要经过三个批发层次,即:总代理、区域代理、城市代理。这三层, 每层需要沉淀大约5%左?#19994;?#21033;润,有时还会更多,三层代理总共消耗掉至少15%左?#19994;?#25104;本。渠道内三级 代理仅仅“搬箱子?#20445;?#23601;消耗掉了15%的成本,成本确实很高。只是由于当时手机的利润非常高,正处于 “暴利”阶段,所以总代理制下的高额成本能被厂家?#37038;堋?br>   总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家,总代理的好处是渠道?#27573;?#24191;,可以迅速把货 “铺”到全国大多数地区的大中城市。
  总代理制的坏处也非常明显:渠道成本高;业务终端主要局限在大城市和主要二级城市;经销商多 是国有企业出身,主要利用已有的业务渠道,有“坐商”习气,渠道开拓能力差。
  在业务终端方面,总代理制下的各级批发商的业务终端基本局限在大中城市,也就是一级市场,这 些批发商开拓市场的积极性和能力都比较有限,所以,始终没有进入到大多数二级城市,更不要提三级 城市和县级市场。但是由于当时的手机价格很高,还属于“奢侈品?#20445;?#36141;买力主要集中在大中城市,所 以,总代理制的这个缺点,厂家也还能?#37038;堋?br>   2000年以后,随着国产手机的崛起和手机进入“大众化消费时代?#20445;?#24635;代理制的这几种缺陷才变成 致命的缺陷。
  2.国产手机的崛起?#32479;?#23478;自建渠道
  2000年前后,当国产手机刚刚出现时,市场上普遍对国产手机的前途表示悲观。相比于占据绝对优 势的洋品牌,国产手机的销量微不足道,似乎很难生存下去。有限的销量和悲观的前景给国产手机的销 售渠道建设带来了很大困难,波导、TCL等国产手机厂家很难?#19994;?#26377;实力的经销商,这种艰难的局面最终 促?#39038;?#20204;决定另辟蹊径,自建渠道。
  具体做法是:厂?#20197;?#21508;地成立不同级别的业务机构,一般在省设立分公司,在城市设立办事处,在 县设立工作站,公司一般还会每几个省设立一个大型周转仓库,每几个市设立一个小仓库,并建立售后 服务中心。厂家直接把货分发到各地,再配送给零售商。例如,波导公司从1999年开始,一年之内建立 了28家省级业务公司、300多个地市级办事处、业务人员最多曾经达到6000人,波?#23478;?#38752;庞大的业务队伍 把业务网一直?#30001;?#21040;部分乡镇。
  这种模式的好处是:厂家可以根据自己的需要?#30001;?#28192;道的末端,可以直达市县市场或农村市场;基 本可以实现对终端的直供,能够在价格上牢固控制终端,避免了代理制下的窜货、价格战等弊端;渠道 完全掌握在厂家手里,不必受经销商行为的制约。
  这种渠道也有几个特点:需要的业务人员比较多,人员费用比较高。由于成本高,所以必须有较大 的业务额和利润来支撑。由于业务人员数量非常多,厂家必须提高业务组织的管理能力。
  3.两种渠道的融合
  总代理制?#32479;?#23478;自建渠道可以说是两个极端。前者在渠道方面完全依靠总代理;后者则完全亲历亲 为,两者各有利弊。随着手机市场的成熟,利润?#22987;本?#19979;降,无论是国外厂?#19968;?#26159;国内厂家?#20960;?#21040;渠道 成本过高,双方都试?#32423;?#22266;有渠道进行改革。
  ①.国外厂家强化区域分销
  国外厂家渠道变革的总体思路是改变总代理制,减少渠道的中间层次,加大对三级市场的开发力度 ,增加对业务终端的直供。
  以诺基亚为例,诺基亚一直采取的是三级分销体系,在全国它有蜂星、中邮普泰、长远通?#35834;?家全 国总代理。在国产手机的市场份额节节攀升的压力下,诺基亚开始了调整的步伐,加强二级、三级城市 的分销渠道建设,采?#20204;?#22495;代理制,完善在二级、三级城市的业务渠道。从2002年6月份开始,诺基亚开 始在全国寻找省级代理,半年内?#22836;?#23637;了二三十家。
  为了适应手机厂?#19994;?#28192;道变革,中邮普泰等全国总代理也开始采取了自己分销体系的变革。中邮普 泰在全国分设了10个大区,在大区之下再设分公司,全国共设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分 销来自总部的产品,同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚等厂商那里拿到省级代理的业务。在 和当地的省级代理商争夺市场、争夺区域代理权的过程中,背靠一个?#30475;?#30340;全国总代理公司,这些分公 司的竞争力能?#22351;?#21040;加强,对于取得手机厂?#19994;?#21306;域代理权非常有利,最终也能促成总公司的实力提升 。
  ②.国内厂?#19994;?#28192;道——自建与代理相结合
  国产手机自建渠道为国产手机的崛起发挥了巨大作用。在2002年底以前,由于国产手机在品牌和产 品方面都明显不如洋品牌手机,所以渠道重点放在二级市场和三级市场,这里恰好是洋品牌手机的渠道 比较薄弱的地方,国产手机首先在洋品牌力量薄弱的地方获得了长足发展。随着手机市场进入了大众化 消费时期,大中城市的消费者逐渐能够?#37038;?#22269;产手机,这时,国产手机开始把渠道建设的重心向大中城 市转移。
  国产手机依靠自建渠道获得长足发展的同时,也为业务队伍过于庞大、渠道成本据高不下而苦恼。 那些没有?#19994;?#19994;务渠道?#35797;?#30340;手机厂家,自建渠道实在是勉为其难;即使有?#19994;?#19994;务渠道?#35797;?#30340;手机厂 家,例如TCL,在成?#31454;?#31649;理上的压力也很大。所以,当国产手机向一级市场进攻时,都试图寻找经销商 ,即使在原有的二级、三级市场,也对渠道进行改造,通过引入或者加大经销商的作?#32654;?#38477;低自建渠道 的负担。波导公司的渠道股份制改革就是发生在这个背景下。
  波导公司刚刚推出手机时,由于当时有实力的经销商普遍没有兴趣代理国产手机,而有兴趣的经销 商实力又?#36824;唬?#25152;以波导公司采取了自建渠道的策略,采用小区域、封闭式的经销制度:每个省设立销 售公司,在城市设立办事处。波导在2001年,销?#30475;?#21040;246万台,在国产手机中名列第一,比国产品牌手 机第二名多100万台,将洋品牌中的阿尔卡特、?#19978;?#31561;也甩在身后。在取得如此成就的同时,也暴露出很 多问题,主要问题是渠道成本太高:2001年渠道成本达到4亿;2001年,波导股份的主营业务收入达到26 亿元,但业务费用高达3.9亿元,管理费用1.66亿元,税后纯利润只有7000万元,净利润率2.7%。随着手 机利润率下滑,渠道成本的压力越发沉重,有些省级分公司陷入亏损的境地。
  波导公司及时采取措施进行渠道调整。改革措施主要内容是:从2001年4月开始在业务公司试行业务 公司的管理层持股;各地业务分公司正改制为独立的子公司,各地业务分公司的管理层出?#36866;?#36141;原归波 导业务总公司的部分股份。
  国有企业的体制决定了他们在控制成本方面很难有大的作为,而民营企业恰好相?#30784;?#27874;导期望通过 这种股份制改革,在国有企业的体制内引入“民营企业”的活力,达到“双赢”的结果:既能调动业务 人员的积极性,保证波导2002年500万台的业务目标,又能促使省级分公司摘掉亏损帽子,从而最终实现 业务公司节支增效,实现赢利。这种改革对于减少成本不同程度地取得了成效。
  ③.小结
  在2002年前后,国内外手机厂?#19994;?#19994;务渠道变化有两个大的趋势:国外厂家从一级市场向二级、三 级市场扩张,而国内厂家从三级市场向一级、二级市场扩张;国外厂?#19994;?#28192;道结构从总代理制向区域代 理制转变,国内厂?#19994;?#28192;道则从自建渠道向自建渠道与代理制相结合的方向转变。
  与这两个趋势相匹配的是经销商们在经营上的转变:在二级、三级市场,进一步深化分销渠道,在 一级市场,加强终端建设,很多经销商自建终端、或者寻找合作伙伴共建终端。
  国产手机的业务渠道从二级、三级城市切入,再反攻一级城市,这种做法的部分原因是出于无奈, 因为当时他们对多数有实力的代理商缺乏吸引力?#22351;?#36825;种策略之所以能够成功,是因为,国产手机进入 市场的时机正好处于产品生命周期的成长期?#32479;?#29087;期,二级、三级市场刚好成熟,而国外手机厂?#19994;?#28192; 道在二级、三级市场长期处于薄弱的状态,使国产手机有机可乘。
  4.一级市场直供,二三级市场分销
  苏宁、国美为代表的?#19994;?#36830;锁卖场近几年发展迅速,“连锁经营、直接从厂家进货、再低价格业务 ”的经营模式具有非常大的杀伤力,他们在全国大中城市开辟据点,虽然他们的销量全行业销量不到5% ,但是在一级市场的影响力越来越大。
  苏宁们的存在为国产手机开拓一级市场提供了机遇。国产手机通过向苏宁们直供,?#30830;?#21512;苏宁们的 经营模式,也使国产手机迅速进入一级市场,而且成本?#30830;?#38144;渠道的成本低得多。双方的合作一拍即合 。
  ?#23548;?#22312;上海市场就撇开以前的10余家代理商,开始向这些大型卖场直接供货,?#23548;?#31227;动通信公司还 与全国最大的手机零售连锁经营企业中域电讯签订直供协议,将所有型号的手机直供给中域业务。这是 国产手机厂家直接向渠道经销商供货的第一次。紧接着,东信也与中域达成了全面直供协议,甚至将 2003年下半年的多款机型交给中域进?#23567;?#20080;断型”业务。波导和中域就直供一事已暗中达成“框架性” 协议。而迪比特也成立了大客户业务部,开始进入直供市场。
  在一级市场,为了抵御苏宁们的冲击,分销渠道的零售商必须降价,但分销渠道的高昂成本使得降 价?#21344;?#36828;远小于直供的降价?#21344;洹?#22914;果实?#23567;?#30452;供?#20445;?#21448;要极大地损害经销商的利益。经销商们肯定要 ?#31181;?#25163;机厂家向苏宁们直供,他们也有实力这么做,例如中邮普泰、天音通信、长远三家全国总代理在 2002年占据了国内手机分销市场50%以上的市场份额,在一级市场的市场份额更高。
  国外手机厂家也进退两难。他们原来都是通过经销商来做一级市场的,这些经销商实力雄厚,国外 手机厂家既不能不利用直供,也不能为了对总体市场份额?#31995;?#30340;苏宁们直供而影响与经销商的合作。如 果在同一个城市,直供与分销并存,必然会引发价格战,这对谁都不利。
  最后的解决之道是:经销商在一级市场转型,自建或者合作建设零售终端,形成属于自己的手机连 锁卖场,由手机厂家向这些连锁卖场直供;经销商的批发业务主要集中在二级市场和三级市场。当国外 厂家向过去的经销商直供时,一般会有一个限制条件:直供的手机只能在一级市场中经销商的终端里销 售,不能拿去到二级、三级市场批发。
  在2003年,诺基亚已在全国100多个城市和代理商联合建立了专营店,与此同时,摩托罗拉、西门子 也开始同国美、苏宁、大中等签订集中采购协议,再由这些大型零售商进行自主业务。
  采取直供之后,进货成本降低、零售价格也降低了,业务?#30475;?#24133;上升。迪信通上海的诺基亚手机销 售量从原来每个月的4000多台很快就增长到每个月15000台,即使扣除同期手机市场的扩大,也可以看出 直供所带来的巨大影响。
  直供业务的发展,导致在一级市场的批发业务基本消失,而让位于基于直供的大型手机卖场或连锁 店,批发业务仅仅局限在三级市场和部分二级市场。
  由于分销体?#36947;?#28070;下降、大?#32479;?#24066;业务终端“直供化?#34180;?#20108;三级市场的分销渠道本地化,导致那些 单纯的大经销商的经营状态恶化。例如神州数码手机分销业务出现巨额亏损,并拖累整个公司的经营业 绩恶化。
  5.?#23548;?#30340;“千县千店”工程
  当国产手机普遍在向高端市场、一级市场拓展,向海外市场发展时,?#23548;?#21364;反其道而行之。2004年 ,?#23548;?#36890;信发出“渠道深耕动员令?#20445;?#23454;施“渠道扁平化、千县千店”工程,计划将投入1亿元的?#24335;穡? 用3个月的时间,全面?#21344;?#20108;?#26029;?#22478;市场,重点覆盖经济发达城镇。
  5月?#23548;?#27491;式启动了渠道“深耕计划”的第一步:争取在一个月的时间将“千县千店工程”的覆盖范 围扩大一倍,达到2000个县级城市的产品直供,进一步缩短产品供应链,降低渠道成本;有选择地在经 济发达大镇布点,将营销网络的末?#24050;由斕较?#38215;三级市场,布局潜在的消费市场。在渠道扩张的同时, ?#23548;?#36824;增加了售后服务网点,为下一步扩大全国联保服务网点?#27573;В?#21152;快售后服务响应时间奠定基础。
  ?#23548;?#36825;么做的原因何在呢?
  首先,二?#26029;?#22478;乡镇市场是其他国内和国外厂家业务渠道的弱点所在。国内厂?#19994;?#28192;道一般只到达 重点县城,而没有覆盖多数二?#26029;?#22478;,更不要说乡镇了。国外手机厂?#19994;?#28192;道的深度比起国内手机厂家 还有所不如。所以,二?#26029;?#22478;和乡镇市场正是国内、国外手机厂?#19994;目?#30333;区域。
  其次,二?#26029;?#22478;?#22836;?#36798;乡镇的消费需求越来越旺盛。这种对手机的需求是由于移动通信网络的建设 ?#22836;?#20986;来的。
  第三,?#23548;?#22312;目前的主流市场中的表现不佳,所以,相比于那些占优势的手机厂家,更愿意采取措 施来改变现?#30784;?br>   第?#27169;导?#24425;电在1998年以后,由于抢先进攻农村市场而取得了很大成功,?#23548;?#36890;信肯定想估计重 演。
  第五,?#23548;?#38598;团在农村市场的业务渠道、仓储、运输能力、售后服务网络对于?#23548;?#36890;信开拓农村市 场非常有益,这使?#23548;?#27604;其他手机厂家更有条件、更有能力开拓农村市场。
  ?#23548;?#24076;望通过在二?#26029;?#22478;和乡镇市场的成功来改变自己在手机的整体实力的提升。
  6.强化终端的进一步举措
  手机销量的下滑迅速波及各个?#26041;凇?#19968;直以来渠道?#26041;?#33719;取的利润太高,?#36153;?#20102;厂商和业务终端的 利润?#21344;洌?#20174;而削弱了手机的竞争力。越来越多的厂商开始?#39038;?#28192;道的中间?#26041;凇?br>   从2004年5月份开始,迪比特开始调整渠道,将积压在各家省级代理商手中的货全部买回来,数?#30475;? 概有几十万台。回购存货后,迪比特开始削弱这些省级代理商的利润?#21344;洹?#22312;将来迪比特的业务渠道架 构中,这些省级代理商只是充当?#24335;?#21644;库存平台的角色,具体的业务将由迪比特自己来操作,省级代理 商的利润?#21344;?#30001;迪比特控制在一定幅度内,更大的毛利将让给零售终端。
  迪比特的这种做法直接借鉴了诺基亚。从2003年9月份开始,诺基亚就在一些省份实施这种简称为“ FD”的业务模式,也正是这种模式,使得诺基亚2003年开始在中国的销?#30475;?#22686;,并最终从摩托罗拉手上 夺回第一的位置。
  摩托罗拉过去是以大的分销商为主,今后也会偏向以零售终?#23435;?#20027;。
  7.总结
  纵观渠道变革的轨迹,其变化趋势有以下几个特征:
  ①.随着产品生命周期从引入期到成长期、再到成熟期,具有购买力的人逐渐增加,由于购买人群地 域分布特点,使得业务渠道的建设重点从一级城市开始,逐渐下沉,一直深入到二级、三级城市,最终 扩?#35834;?#32477;大多数县级城市和部分乡镇市场。
  ②.从生命周期成长期后期开始,行业利润?#25163;?#28176;下降,促成渠道变革,变革的核心是降低渠道成本 ,方法是渠道扁平化。总代理制不能适应渠道“下沉”的要求,同时渠道成本太高,于是逐渐过渡到区 域代理制。而在一级城市,直供逐渐取代分销。
  ③.国产手机厂家和国外手机厂家由于进入手机市场的条件和时机不同,使得他们初期的渠道结?#20849;? 别很大,但最终,国产手机厂家和国外手机厂?#19994;?#28192;道趋同。
  ④.零售业态本身的发展会触发并影响手机渠道的变化,大型专业连锁卖场扩?#35834;?#21738;里,哪里的分销 渠道就会萎缩,直供的比例就会加大。
  由于购买力、商业业态、行业发展的变化,手机渠道一直在演化之中。无论渠道在形式上怎么变, 其变化的目标总是“不变”的:为了降?#32479;杀竞?#25552;高效率,而这种状态还将?#20013;?#19979;去。
 

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