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手机业务经理的工作报告

    本人是一个业务方面的新人,接触业务2年多,任业务经理时间也不长,业务理论等都没有经过系统培训 ,现在刚入职到新公司,通过市场方面的调查情况写了这么些话给老总,同时转载给各位前辈看下,请 大家批评?#21018;?#38169;误和不足的地方,谢谢!
  我于11月27日正式进入我司工作。由于之前接触的工作层面不同,初来我司,对于我司所业务产品 的具体情况都不太明白,所以非常有必要对我所要负责的区域进行一个较为详细的调查和了解,以及对 各方面的调控和操作都要有着基本上的掌握。
  通过两个星期对终端和客户的调查了解,整体上对东区市场的情况有了较初步的认识。对客户的基 本情况、结算方式、整体销量、回款速度、促销员的基本情况,以及我们的业务开展情况都有了大致的 掌握。
  同时在最近的观察中,也看到了部分我觉得有必要发表个人认识和见解的地方。
  一、我司的买断与铺货的结算方式
  1、买断与铺货的?#24335;?#21387;力和风险周期分析;
  买断方面,我司实行的是现款现结,不退货。这样,?#24335;?#36816;转周期比较短,短期效应比较大。同时 ,?#24335;?#21387;力也风险都降到了最低。而铺货的结算方式,?#24335;?#35206;盖面广,运转周期长,流动?#24335;?#27604;较大, 也就造成对于?#24335;?#30340;压力和风险周期针?#26376;?#26029;而言,都有大幅度的增大,正因为这个原因,我司主要还 是提倡买断的结算方式。
     2、买断与铺货的成本和利润空间分析;
  1)对于我司来说,买断的利润比?#31995;停?#25105;根据我司的部分机型的买断价格和铺货价格比较了下,平 均对比起来,买断出货价比铺货出货价相差了约220元/台。而铺货的终端上促销员的话,提成的平均金 额为75元/台,无形中,两个结算方式就利润方面的对比,我司平均要降低了145元/台的手机利润。
  2)对于结算方式为买断的客户来说,由于现款现结,而?#20063;?#33021;退货和无价格保护,再?#30001;?#23545;自身的 ?#24335;鷲加?#21608;期来讲,提货就比较谨慎。提货量少的话,在其终端上柜的同款机型的数量就少,上柜数量 少,那么就直接关系到业务量;相反,铺货的客户,上柜机型的数量多,在店面的整体宣传就有了一种 无可比拟的优势。对于买断的客户,由于我司的利润空间降到了最低,不能上促销员,虽然利润对比铺 货较高,但是由于宣传方面的劣势再?#30001;?#38138;货终端有促销员的努力?#33805;觶?#25972;体销量对比,相差无几,甚 至要差,而且买断的利润空间要低,这样就造成?#23435;?#21496;自身的利润少之又少。虽然,我司尽量把优?#21697;? 挥在产品性价比方面,但是还是没有太好的效果。
     3、建议:
  1) 改变结算方式:
  a,铺货,按照正常的铺货方式操作,区域经理应该做到,首先,要对每天给铺货经销商的出货数量, 和每天经销商的业务量及库存数都要了然于胸。其次,要根据这些数据进行分析,及时回款,及时上货 ,不要积压库存。
  b,购销可退货,即对于经销商给予现款现货的结算方式,但是我司可以承诺一个月内经销商因为滞 销在机器不影响我司二次业务的前提下,可以给经销商提供退货,但是退货款只能在下次提货的货款中 低扣,而且我司承诺给其长期库存价保,出货价格可以在买断价和铺货价之间自行控制,相信这样的操 作方法对于经销商必然还是会有兴趣。
  c,我司对于经销商提供某几款机型几台作为铺底上柜给经销商,经销商如果再要提货,必须按照现 款现结的方式来结算,价格就按铺货价格体系来操作。其中铺底的机器所有权归我司所有,合作终止时 ,我司有权收回,已业务须按照当时的出货价格结算。
  2)提高客户信用度
  a,寻找合作对象,要选择整体形象和信誉相对要好的客户,作为?#24335;?#23433;全的前提。
  b,要求客户填写我司的客户信用报告和提供我司所需要的文件,给客户强调合作的诚信和责任。( 客户信用报告见附件)
  二、客户掌控以及渠道掌控
  通过近期对东区市场的了解,发现区域人员对于业务工作仅仅停留在单一的送货到售后到回款的工 作方面,随机遇到问题随机处理,工作非常被动,不能主动的找出问题,优化?#26041;冢?#32570;少了最重要的客 户掌控,渠道掌控和终端拉动,业务人员对于?#32422;?#30340;工作职嫩含糊不清,只做了最表面的基本工作,根 据我司的实?#26159;?#20917;,我冒昧阐述一下各个工作岗位的工作职能。
  1,市场?#38477;肌?br>   ?#38477;?#24037;作不能仅仅局限于促销员管理方面,一方面?#38477;家?#25552;高自身的素养,包括对于业务技巧和手 段的认识,处理促销员在业务工作中出现的难题;另一方面提升自身的管理能力,协调能力,善于处理 促销与门店负责人,促销员与其他公司促销员,促销员与店员之间的种种或大或小的矛盾。下面提两点 本人的个人管理经验:
  1)帮助业务。市场?#38477;?#24212;该连同培训师一起,对于我司无促销员渠道的店员, 进行简单有效的销 售技能培训,要给经销商和终端门店负责人认识到,我们不仅仅是机器上了柜,同样我们一直关注关心 他们的整体业务,对于业务技能方面我们给他们他们进行帮助培训,让他们对于我司的形象素质都会有 着非常好的印象,他会觉得我们在帮他们,同样,不但在业务上他们的感激心理能帮助我司,对于合作 方面,都有这良性发展;
  2)惯性推销。在帮助业务的同时,认真教会门店店员关于我司机型的独特卖点和业务技巧。通过这 样的培训,店员如果能?#35805;?#29031;教其的方法卖出我司的机器后,肯定在内心有一定的成就感和满足?#23567;?#36825; 样,在再一次向客人?#33805;?#25105;司的机型,在信心上都会有一定的提高,通过多次的成功,很容易就会形成 :某些店员专会?#33805;?#25105;司的机型,而且成功率非常高,以后有客人上门,都会主动的?#33805;?#25105;司的机型, 这就是成功的惯性推销,这对于我司的机器在终端门店冲量是很有效果的。
  2,业务代表。
  除了正常的上柜、售后和回款工作外,在此过程中所接触到的客户工作人员都要建立非常良好的关 系,这样在对于?#32422;?#30340;工作开展有着莫大的方便,对于?#32422;?#30340;基本工作的开展有着比较稳定保障,而且 对于其他与其合作的我司的竞争对手的合作情况都能有一定的了解,而且对其公司内部的新政策,以及 各方面的有效信息的掌控都有着很大的?#20040;Γ?#19994;务代表最首要的就是通过自身的努力保证 送货→回款→ 售后 整个业务链的正常运行。另外还有工作的几个要点:
  1)形象管理,对于我司的机型的柜台陈列,和海报宣传,都能做到和店员以及负责人良性沟通,把 我司的记型宣传以及形象工作做好;良好的宣传布置?#32479;鋁行?#26524;会大大刺激购买、提高销量,所以,每 次拜访都去帮他整理宣传资料架,做一个漂亮的陈列,让事实说话并影响经销商;
  2)价格管理,由于经销商想大幅度的提高自身的利润空间,往往抬高商品的零售价格,所以业务代 表对于终?#23435;?#21496;机型的零售价格,要与我司的指导零售价格对比不能偏差太大,不然就降低了机器本身 的性价比,业务量更少,相对于以薄利多销的方法利润更低;
  3)竞品管理,对于竞争品牌的业务信息,包括价格,业务数量,经销商的毛利、其业务政策以及其 业务行为都要有一定的了解,及时把信息汇报给区域经理。
     3,区域经理
  为了实现区域目标,区域经理需要开展大量的协调、沟通、指导、监督、扶持工作;同时,区域经 理还需要不?#31995;?#24320;拓市场、拜访客户、搜集信息、组织促销或开展其他类型的营销活动。
  1)目标管理,根据自身的业务目标、业务数据订好精?#36820;?#27599;个客户的目标量,随时了解到目标完成 率。例如,根据东区市场销量比例,来分配整体的业务目标,再根据各个客户的目标把销量划分到促销 个人.(见附表:数据分析,由于调查数据区间太短的关系,数据可能不太合理,所以不太具备代表性, 下面只是举例)
     通过各个客户的目标制订后,有促销员的渠道,把任务量分配到促销员个人,设定?#24049;?#21046;度,努力 达到预定业务目标。
  2)价格管理,强化业务代表日常工作管理,其重点在终端零售体系中及时反映不同渠道的价格指标 ,对于不合理的及时快速有效的解决,并协调解决价格差异。
  3)信息管理,区域经理必须建立起一套完善的信息管理体系,以此掌握区域渠道的基本动态,有效 跟踪目标完成率,根据差异发现问题并归纳原因,及时解决。另一方面对于公司的决策性的信息,要即 使传达给业务人员和?#38477;跡?#20449;息传递达到及时,有效。另外,要长期定期和不定期的亲自到渠道进行市 场调?#23567;?
  4)费用管理,?#32454;?#31649;理并控制区域内各种预算及费用的使用,指导其以最经济的方式运作。
  5) 铺货管理,严密关注铺货客户每日的提货量,业务量,目标完成量,根据其数据严密掌控其销 售动态,及时分配业务代表做好回款和上货的工作。
  6)客户管理:关于客户拜访和公关方面的工作,就不多阐述了,相信区域经理都有各自的经验,我 就阐述下我个人的经验,?#27604;唬业?#36824;是一个词,帮助管理。
  a,帮助经销商建立进销存报表。绝大多数的个体店经销商,对自身的利润率基本上都没有一个基本 的掌握度,一般是要几个月做整体库存和?#24335;?#30424;点才知道?#32422;?#30340;是赚还是亏。进销存表的建立可以让经 销商知道他某一个区间的实际业务量和利润和安全库存数,可以提醒他合理安排进货,而不致由于断货 、品种不全,失去很多应有的利润。以及先进先出的库存管理,可以让经销商减少损失。同时也对小区 间甚至每天的利润都能做到一定的掌控。刚开始经销商可能不在乎,但我们只要耐心地去做,并告诉他 这样做的意义,一旦出现断货或盘点亏损?#20219;?#39064;,他就会想起你的方法,如果能让他能做到好的成功的 系统的管理,至少他会因此感激你。因为你的做法是为了让增?#26377;?#30410;,他也会感到你够专业。
  b.树立经销商对?#32422;?#30340;信心。帮助经销商制订工作计划,把计划划分成阶段性目标,再落实。随着 阶?#25991;?#26631;的实现,经销商的信心也会一步步加强,对于工作目标和市场掌控的成就?#35874;?#23545;你产生一定的 依赖感和强烈信心,工作能做到这步,客户就基本抓在手里了。
  7) 多做总结。及时总结每个月份客户的业务情况,和目标的完成率。完成不太好的客户,调查原 因,多去了解情况,找门店店长,店员了解业务上不去的原因,如果,真是客户的客观原因,其本身的 销量就不容乐观的话,我司的利润指数也就会一直偏低,这种情况下就要及时终?#36141;?#20316;,避免浪费公司 的人力和物力,降低公司的费用。认真总结业务量好的终端门店的优点,能把其经验和门店管理方法教 让别的客户,让?#32422;?#21306;域的客户都能快速良性的发展。
  前前后后就先阐述了这么多,这些基本上都是我这些天看到,想到的,不成熟和不足的地方,希望 领导能指出。上面的一些方法和思想都是?#32422;?#20197;前的个人经验,可能很多方面也需要客观面对,客观分 析。
 

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